評価面談の進め方と状況別の質問例｜評価者に配る準備チェックリスト

上期（4月〜9月）の評価が確定すると、評価者である上司が部下一人ひとりに結果を伝える評価面談（フィードバック面談）が始まります。時期は会社によって異なりますが、上期評価を冬季賞与に反映する会社なら、11月〜12月ごろが面談の時期になります。

評価面談の目的は、評価ランクを伝えることだけでなく、評価結果をもとに本人の行動の改善や意欲の向上につなげることにあります。内閣人事局・人事院の「人事評価ガイド」には、面談の手順と会話例を詳しく示した面談ガイドラインが収められています。国家公務員向けの資料ですが、評価結果を伝えて次期につなげる手順は、評価制度のある民間企業の評価面談でも参考にできます。^※1

この記事では、評価面談の進め方と状況別の質問例、評価者に配れる準備チェックリストを紹介します。

評価面談の進め方（4つのステップ）

評価面談は、本人の振り返り、評価結果の伝達、認識のすり合わせ、次期に向けた話し合いの順に進めます。面談ガイドラインは期末面談の目安時間を15分〜30分程度としています。次の表は、ガイドラインが示す期末面談の流れとポイントを、国家公務員に特有の手続き（評語の開示を希望するかの確認）を除いて、4つのステップにまとめたものです。^※1

面談で本人が意見を言えることの効果については、研究もあります。27件の研究（32サンプル）をまとめたメタ分析では、評価の過程に参加できている人ほど、評価への満足度などが高い傾向が見られました。評価結果を左右するための参加よりも、意見を聞いてもらうための参加のほうが、満足度などの多くの指標と強く関係していました（相関を示した分析で、面談の順序を比べた研究ではありません）。^※3

評価結果を面談の前に伝えておく方法もあります。あらかじめ口頭やメールで評価結果を伝え、面談の場で詳しく説明する進め方です。^※1 どちらにするかは会社で決め、評価者全員にそろえて伝えます。

評価者が評価面談の前に準備すること

「なぜこの評価なのか」を説明するには、半年分の行動を項目ごとに思い出す必要があります。評価面談の準備の中心は、評価期間全体の事実をそろえることです。

Job総研が2026年10月に公表した調査（JobQ Town登録者で就業中の476名が回答）では、勤務先に人事評価制度がある387名のうち、評価に不満を感じたことがある283名に不満の内容を聞いています。最も多かったのは「評価の基準」59.7%で、「評価結果の説明や過程」も31.8%ありました。不満の理由では「上司が自分を見ていない」が34.6%でした。^※2

期中に評価の判断材料となる事実を集め、強みと改善点を具体的な行動の例としてメモしておく方法もあります。時期と行動の事実を書き留めるメモの例（職務行動記録メモ）も公開されています。^※1 面談の前に評価者がそろえておきたいのは、次の4つです。

1. 評価ランクと項目ごとの評価：調整会議で変わった項目がある場合は、変わった理由
2. 項目ごとの根拠：いつ、どの仕事で、どんな行動があったか
3. 本人の自己評価との差：評価が離れている項目と、その理由
4. 前回の面談で話したこと：前期に伝えた改善点と、その後の変化

部下が8人いれば、評価者は面談の前に、8人それぞれの半年分の仕事をチャットや課題管理の履歴からさかのぼることになります。CoSprint Peopleは、業務ツールに残った仕事の記録を、自社の評価基準に照らして読み解きます。記録から仕事が止まっていたとわかる箇所と、根拠が見つからない基準は、評価面談の論点としてまとめます。

状況別の評価面談の質問例

質問は、「はい」「いいえ」で答えられるクローズドクエスチョンと、自由に答えてもらうオープンクエスチョンを使い分けます。事実の確認には「〜ということで合っていますか？」、本人に考えてもらう場面には「どう考えていますか」と聞く形が使えます。^※1

次の表は、上期評価の面談でよくある場面ごとに、質問例と次期に向けた対応の例をまとめたものです。評価者向けの資料に、そのまま転記して使えます。

表のうち「前回の改善点が変わっていない」「根拠となる事実が見つからない項目」の2つは、CoSprint Peopleが仕事の記録から見つけ、社員ごとに評価面談の論点にまとめます。前回のレビューからの基準ごとの変化もレポートに入ります。「前回の評価より下がった項目」「大きく伸びた項目」の質問も、同じレポートから準備できます。

「前回の評価より下がった項目」「前回の改善点が変わっていない」の場面では、理由を問い詰める聞き方を避けます。面談ガイドラインは、理由や原因を詰問するのではなく、「今後どうしたらできるか、何をすればよいか」と相手の考えを尋ねるよう求めています。^※1

評価結果を伝えるときの注意点

評価結果は、行動の事実、評価項目、評価ランクの順につなげて伝えることをおすすめします。面談ガイドラインの会話例にも、相手が理解でき、自分の言動を変えれば対応できる具体的な内容で伝えるよう注記があります。^※1「頑張っていた」「主体性が足りない」のような印象の言葉だけで伝えることは避けます。

• 行動と人柄を分ける：評価するのは評価期間中の行動と成果で、人柄ではありません
• 評価期間全体の事実で話す：評価の直近の出来事だけで評価を説明しない
• 評価と関係のない要素を持ち込まない：勤続年数や年齢などの属人的な要素は、評価の対象になりません
• 調整会議で変わった点は理由まで説明する：一次評価から変わった項目は、変わった理由を評価者が自分の言葉で説明できるようにしておく
• 改善点は提案の形にする：「〜してください」ではなく、「〜すると、次の評価ランクに近づくと思います」と伝える

人事評価ガイドは、評価期日に近い時期の事実だけでなく評価期間の全期間にわたる事実で評価すること、勤続年数・学歴・年齢・性別などの属人的な要素は評価の対象にならないことを明記しています。^※1 CoSprint Peopleは、評価期間全体の仕事の記録から根拠を集め、根拠ごとに原文へのリンクを付けます。評価者は直近の出来事に偏らずに、結果の理由を説明できます。

調整会議で評価が変わった場合の扱いは、評価者による評価のばらつきを抑える方法でも紹介しています。

評価者に配る準備チェックリスト（面談の前・当日・後）

評価者向けの資料に、そのまま入れられる形でまとめました。

評価面談の準備が評価者の記憶頼みになる理由

チェックリストのうち、根拠となる事実と前回からの変化をそろえる項目は、評価者が一人で準備する作業です。評価者が期中にメモを残していなければ、手がかりは記憶と、業務ツールに散らばった履歴だけになります。

• 事実が業務ツールに分かれて残っている：課題管理、ドキュメント、チャットのどこに何があったかを、部下ごとに探すことになります
• 直近の出来事に偏るおそれがある：記憶から準備すると、評価の直近の出来事が半年分の説明の中心になりかねません
• 評価者ごとに準備の深さが変わる：同じ会社の評価面談でも、根拠を示せる評価者と、評価ランクだけを伝える評価者に分かれることがあります

評価者全員が同じ水準で準備するには、期中の仕事の記録から項目ごとの根拠と、面談で聞くべき点を同じ方法でまとめる仕組みが必要です。

CoSprint Peopleで評価面談の論点をつくる

CoSprint Peopleは、課題管理・ドキュメント・チームチャンネルなど、チームがすでに使っている業務ツールとつながります。管理者が一度承認すれば連携でき、DMなど個人間の会話は読みません。社員ごとに、根拠となった記録を引用した評価レポートと、評価面談の論点をつくります。

評価面談の論点には、記録から仕事が止まっていたとわかる箇所と、根拠が見つからない基準が入ります。根拠が見つからない基準は推測で埋めず、空欄のまま「面談で確かめる点」として残します。前回のレビューからの基準ごとの変化もレポートに入るため、前回のレビューから評価が下がった項目や大きく伸びた項目の質問をそのまま準備できます。基準ごとの根拠と原文へのリンクは、PDFの面談資料として書き出せます。

メッセージ数やログイン時間などの活動量は評価に使いません。最終的な評価ランクと面談で伝える内容は、評価者が決めます。評価者と本人が同じ根拠を見て話す進め方は、評価への不満・納得感のページで紹介しています。

一方で、現場作業や外回りの営業のように、仕事の記録が業務ツールにほとんど残らない職種が中心の会社には向きません。その場合は、期中に評価者が職務行動記録メモを残す運用と、この記事の質問例・チェックリストを組み合わせる方法があります。根拠を書く欄のある評価シートは、人事評価シートのテンプレートで無料で配布しています。