인기투표가 된 다면평가를 고치는 4가지 방법

재택·하이브리드 회사에서 동료평가는 왜 인기투표가 되나요?

재택과 출근이 섞이면 함께 푼 문제, 옆자리에서 오간 질문 같은 장면이 줄어듭니다. 평가 시즌에 동료가 떠올릴 수 있는 일도 그만큼 적고, 빈칸은 인상으로 채워질 수 있습니다. ‘인기투표’라는 불만은 이런 모습입니다. 자주 마주친 사람에게는 후하고, 화면 너머에서 조용히 일한 사람에게는 애매한 점수가 갑니다.

관리자 4,492명의 다면평가를 분석한 연구에서는 점수에 평가받는 사람보다 평가하는 사람의 성향이 더 많이 담겼습니다. 점수 차이의 62%와 53%(두 표본)가 평가자 고유의 성향에서 나왔고 평가받는 사람의 실제 성과로 설명되는 몫은 21%와 25%였습니다(개발용으로 매긴 평가, 재택을 다룬 연구는 아님).^[1] 동료가 볼 수 있는 장면이 줄면, 그 자리를 성향과 인상이 메운다고 볼 수 있습니다.

눈에 띄는 것 자체도 인상을 만듭니다. 사무직을 대상으로 한 연구에서 근무 시간에 일하는 모습이 보인 사람은 ‘믿을 만하다’로 판단됐고, 이 판단은 판단하는 사람도 모르게 일어났습니다(평가 등급을 잰 연구는 아님).^[2]

군 조직 연구에서는 호감보다 믿고 일을 맡길 수 있는가가 평가에 더 크게 작용했습니다.^[3] 두 연구를 이어 읽으면 재택 환경의 인기투표에는 친분보다 얼마나 자주 보였는가가 섞일 수 있습니다.

재택하는 사람은 실제로 평가에서 손해를 보나요?

재택 비중에 따라 결과가 다르게 나왔습니다. 주 4일 재택 실험에서는 성과를 같게 놓고 보면 승진이 적었고, 주 2일 하이브리드 실험에서는 성과 등급과 승진에 차이가 없었습니다.

결과는 조직에 따라서도 달라집니다. 같은 405명 연구에서 재택 비중이 큰 직원도 재택이 흔한 조직에서 일하거나 근무 시간 외 추가 근무가 많으면 승진을 더 받았고, 추가 근무가 많으면서 상사와 직접 만나는 일이 많으면 임금 인상이 컸습니다.^[5] 직원 323명과 상사 143명을 조사한 연구에서는 재택을 하는 사람의 성과가 오히려 높게 나왔고, 그 정도는 상사와의 관계와 재택을 당연하게 여기는 분위기에 따라 달랐습니다.^[7]

인사 담당자가 정할 것은 다면평가를 없앨지보다, 동료가 보지 못한 일을 무엇으로 채울지입니다. 재택 비중이 큰 팀일수록 이 질문이 중요해집니다. 사무실에 있던 시간이 아니라 일의 결과와 업무 기록을 근거로 삼으면, 근무 장소의 차이가 점수로 옮겨 가는 길을 좁힐 수 있습니다.

CoSprint People은 팀이 쓰는 업무 도구의 기록에서 평가 기준별 근거를 모으고, 근거를 찾지 못한 기준은 비워 둡니다. 접속 시간 같은 활동량은 점수에 쓰지 않고, 개인 메시지는 수집하지 않습니다.

다면평가에서 지킬 것과 버릴 것은 무엇인가요?

지킬 것은 상사가 보지 못하는 장면, 특히 팀원이 리더를 어떻게 겪는지에 대한 상향 피드백입니다. 버릴 것은 동료 점수를 등급과 보상의 근거로 바로 쓰는 방식입니다.

다면평가 점수는 승진·등급의 단독 근거로 쓰지 않는 편이 낫습니다. 결과가 큰 결정에는 기간 전체의 근거를 놓고 판단하고, 다면평가는 보완 자료로 둡니다. 불이익 처분에 쓸 계획이라면 노무 전문가의 검토를 받으세요.

등급·보상에 쓰면 질이 떨어질 수 있습니다. 개발용과 인사관리용 평가를 비교한 현장 연구에서 부하의 평가는 개발용일 때 질이 더 높았고, 동료 평가는 목적에 따른 차이가 없었습니다.^[8]

피드백을 받은 뒤 크게 달라지지도 않습니다. 종단 연구 24편을 묶은 메타분석에서 다면평가 뒤 평가가 좋아진 정도는 대체로 작았습니다.^[9]

다면평가를 바꾸는 방법 4가지는 무엇인가요?

다면평가를 고쳐 쓰기, 상사 평가에 2차 확인 붙이기, 동료 피드백을 수시로 받기, 업무 기록에서 근거 모으기입니다. 하나만 고르기보다 무엇을 결정하는 데 쓸지에 따라 섞어 씁니다.

다면평가 고쳐 쓰기는 계속 쓰되 목적과 문항을 바꾸는 방법입니다. 점수 대신 직접 본 사례를 받고, 결과는 개발용으로만 돌려줍니다.

상사 평가 + 2차 확인은 가장 단순한 출발점입니다. 같은 사람을 두 상사가 평가했을 때 점수가 일치하는 정도(평가자 간 신뢰도)는 평균 .52였고, 동료 평가는 이보다 낮았습니다.^[10] 다른 팀장이나 대표가 점수마다 적힌 근거를 읽고 확인하면, 동료를 여럿 더하지 않고도 한 사람의 성향을 견제할 수 있습니다.

동료 피드백 수시 수집은 다면평가에서 점수를 빼고 시점을 당긴 방식입니다. 프로젝트가 끝날 때 “이 사람 덕분에 빨라진 일” “다음에 다르게 했으면 하는 일”을 한 줄씩 프로젝트 채널이나 문서에 남겨 두면, 평가 시즌에 기억을 짜낼 일이 줄어듭니다. 피드백이 사람이 아니라 일을 향하도록 질문을 짜는 것이 핵심입니다.^[11]

업무 기록 기반 근거는 누가 무엇을 끝냈고, 다른 팀 요청에 어떻게 답했는지를 이미 쓰는 도구의 기록에서 찾는 방식입니다. 평가자의 기억이나 친분과 상관없이 기간 전체를 같은 기록으로 볼 수 있고, 재택하는 사람과 출근하는 사람의 일을 같은 도구에 남은 기록으로 봅니다. 직접 모으면 품이 가장 많이 드는 방법이지만, CoSprint People은 팀이 쓰는 업무 도구를 연결해 이 근거를 기준별로 모으고 원문을 인용합니다. 등급은 평가권자가 그 근거를 읽고 정합니다.

다면평가를 계속 써도 되는 경우는 언제인가요?

아래 네 경우에는 다면평가가 다른 방법보다 낫습니다. 없애기보다 목적과 쓰는 방식을 고치는 쪽을 권합니다.

1. 리더의 리더십을 진단할 때: 팀원이 리더를 어떻게 겪는지는 기록이나 상사 평가로 잘 보이지 않습니다.
2. 기록이 도구에 거의 남지 않는 직무일 때: 현장 영업, 매장 운영, 대면 상담처럼 일이 협업 도구 밖에서 일어나면 함께 일한 사람의 관찰이 가장 가까운 근거입니다.
3. 협업 방식 자체가 평가 대상일 때: 다른 팀과 맞추는 방식, 갈등을 다루는 방식은 함께 일한 동료가 가장 잘 압니다.
4. 상사 한 사람의 판단을 견제할 다른 장치가 없을 때: 2차 확인이나 근거 기록이 없는 회사라면 다면평가가 그 역할을 하고 있을 수 있습니다.

계속 운영한다면 다음 다섯 가지를 바꿔 보세요.

1. 개발용과 등급용을 나눕니다. 리더 피드백은 본인에게만 돌려주고 등급에 쓰지 않는다고 미리 공지합니다.
2. 응답자를 함께 일한 사람으로 좁히고, 점수 대신 사례를 받습니다. “지난 분기에 직접 본 일 하나”를 쓰게 하고, 함께 일한 적이 없으면 ‘해당 없음’을 고를 수 있게 합니다.
3. 응답자가 적은 그룹은 결과를 보여 주지 않습니다. 누가 썼는지 추측할 수 있으면 다음 해에는 솔직한 답이 줄어들 수 있습니다.
4. 결과만으로 결정하지 않습니다. 승진·등급에서는 보완 자료로만 쓰고, 다른 근거와 함께 봅니다.
5. 결과는 면담에서 다룹니다. 숫자만 전달하지 말고, 무엇을 다음 분기에 바꿀지 합의하는 자리까지 이어 갑니다.

목적에 따라 어떻게 섞어 쓰나요?

평가로 무엇을 결정하는지에 따라 조합이 달라집니다.

어느 조합에서든 막히는 곳은 같습니다. 상사 평가의 근거 칸을 채우려면 반년치 기록을 다시 찾아야 하고, 재택과 출근이 섞인 팀일수록 그 기록은 메신저·이슈 트래커·문서 도구에 흩어져 있습니다. 근거를 찾는 품이 줄지 않으면, 평가는 다시 기억과 인상으로 돌아갑니다.

CoSprint People은 이 표의 ‘업무 기록’ 칸을 채웁니다. 상사가 근거 칸을 쓸 때 반년치 기록을 다시 찾지 않고, 기준마다 모인 근거를 읽고 판단합니다.

점수마다 근거를 적는 평가표는 인사고과 평가표 양식에서 바로 받아 쓸 수 있어요.

업무 기록에서 평가 근거를 모으려면 무엇이 필요한가요?

CoSprint People은 팀이 이미 쓰는 업무 도구(이슈 트래커, 문서, 팀 채널 등)를 연결해, 평가 기간 전체의 기록을 회사가 정한 평가 기준별로 모읍니다. 기준마다 근거가 된 원문 한 줄과 원본 링크가 붙고, 근거를 찾지 못한 기준은 추측하지 않고 비워 둡니다. 비어 있는 기준은 평가 면담에서 확인할 질문으로 넘어갑니다.

직원이 자기평가나 동료평가를 따로 쓸 필요가 없고, 시즌마다 동료평가를 모으고 독촉하는 일도 줄어듭니다. 메시지 수나 접속 시간 같은 활동량은 점수에 쓰지 않고, 개인 메시지는 수집하지 않습니다. 등급과 결정은 지금처럼 평가권자가 내립니다.

동료평가의 한계와 기록 기반 평가의 차이는 동료평가 대안에 더 정리해 두었어요.

맞지 않는 경우도 있습니다. 업무 대부분이 협업 도구 밖에서 이루어지는 직무(현장 영업, 매장 운영 등)가 많은 회사, 그리고 리더십 진단이 목적인 경우에는 상사 평가와 잘 설계된 다면평가를 함께 쓰는 편이 맞습니다.

AI 도입까지 검토하라는 과제를 받았다면, AI 인사평가 도입 검토 보고서 양식에 대안 비교와 법률 확인 목록을 정리해 두었습니다.